VR on ollut julkisuudessa kuluneen kahden vuoden aikana luultavasti jo ihan tarpeeksi, lähinnä erilaisten teknisten vastoinkäymisten takia. Tämän päivän Helsingin Sanomien kolumni nosti esille teeman, jota olen muutenkin pohtinut juuri nyt - julkisten yhteisöjen asiakaskeskeisyyden.

Jutussa pohditaan asiakkaan arvostamista ja kuuntelemista. Case on malliesimerkki siitä, miten väärinkäytöksien vähentämiseksi ja tuottavuuden lisäämiseksi rakennetut prosessit voivat lyödä maksavaa asiakasta korville.

Juttu kertoo työmatka-asiakkaasta, jonka on pakko ehtiä junaan viime minuuteilla. Lipunmyynnin tietokoneen kaaduttua kesken oston häneltä on veloitettu lipun hinta, mutta asiakaspalveluhenkilö sen kummemmin kuin hänen esimiehensäkään eivät pysty antamaan hänelle tulostetta, tositetta tai edes käsin kirjoitettua kuittia.

Junassa epäonnistunut asiakaskokemus jatkuu, kun konduktöörikään ei usko tapahtunutta ja yrittää takavarikoida asiakkaan matkatavarat ja tietokoneen. Lisäksi hän kutsuu poliisin ja heittää asiakkaan ulos junasta. Kaiken kruunaa reklamaatioprosessi, jossa kukaan ei pysty pyytämään asiakkaalta anteeksi ja myöntämään virhettä.

VR-konserni toimii sanojensa mukaan asiakaskeskeisesti. Hesarin esimerkki kuitenkin kertoo toista tarinaa. Aidosti asiakaskeskeinen organisaatio olisi järjestänyt asiakkaalle lipun korvikkeen, antanut hänen matkustaa ja vaikka laskuttaa jälkikäteen jos väite olisikin osoittautunut perättömäksi. Aidosti asiakaslähtöisessä organisaatiossa asiakaspalveluhenkilöt olisi valtaistettu tekemään hätäratkaisu asiakkaalle, jonka juna lähtee muutamassa minuutissa ja jolle ei saada lippua aikaan.

Syy ei ole kuitenkaan asiakaspalveluhenkilön sen enempää kuin konduktöörinkään, eikä VR ole tilanteessa yksin. Suomalaisissa yrityksissä on hyvin tavallista, että asiakaslähtöisyys jää juhlapuheiden, visioiden ja nettisivujen tasolle. Sieltä on pitkä matka asiakaskokemukseen. Asiakaslähtöisen strategian jalkauttaminen vaatii, että yrityksen kaikki palveluprosessit ja arvontuotantojärjestelmät rakennetaan uusiksi.

Ilman lipputiskille asti meneviä uusia ohjeita ja konduktöörien uutta säännöstöä asiakaslähtöisyys jää korusanoiksi. Vaikka kauniit lupaukset kuulostavat hyvältä mainostoimiston ja johdon korvissa, kaltoin kohdeltuja asiakkaita ne lähinnä raivostuttavat. Jos asiakaslähtöisyyteen ei ole mitään toivoa päästä käytännön toiminnassa, sitä ei missään nimessä kannattaisi luvata asiakkaalle. Tämä on yksi markkinoinnin perusnyrkkisäännöistä - älä koskaan lupaa asiakkaalle sellaista, mihin et hyvänäkään päivänä pääse.

VR:n tai minkä tahansa muun tuotantolähtöisen organisaation kannattaisi ehkä avoimesti kertoa että "meillä prosessi tulee ensin ja asiakas sitten jossain perässä". Silloin yksittäiset hyvät asiakaskokemukset tuntuisivat positiivisilta yllätyksiltä.

Temkin Groupin selvityksessä tutkittiin suurten amerikkalaisyritysten asiakaskeskeisyyttä ja asiakaskokemuksen toteutumista. Ryhmän oman mallin perusteella vain 3 % tutkituista yrityksistä täytti asiakaskeskeisen organisaation tunnusmerkit (mm. liittyen käytettäviin työkaluihin, organisointimalleihin). Sen sijaan noin kolmannes yrityksistä jätti asiakkaan kokonaan huomioimatta.

Suurimmat esteet asiakaskokemuksen jalkauttamiselle ovat - kuten arvata saattaa - yrityksen sisäisiä. Pääesteet ovat: 1) muut, kilpailevat prioriteetit, 2) selkeän asiakaskokemusstrategian puute, 3) sisäiset ristiriidat.

Asiakaskokemus on kuitenkin vahvasti tulevaisuutta. Lähes kaksi kolmasosaa yrityksistä aikoi saavuttaa asiakaskokemuksella kilpailuetua tulevien kolmen vuoden aikana.

Hauskassa tuoreessa jutussa pohditaan edellytyksiä sille, että sosiaalisesta CRM:stä voisi tulla liiketoimintamallien seuraava askel. Vaihtoehtona on, että se jää esim. viestintätyökalun tasolle. Tästä on kirjoitettu viime aikoina varsin paljon.

Mutta äskettäin MyCustomer.com on nostanut uudenlaisen, joskin vanhan lähestymisen esille, joka tekee em. pohdinnasta kiinnostavampaa. Blogiin haastatellun Bob Luschin mukaan sosiaalisen CRM:n aito vieminen liiketoimintaan asti onnistuu vain, jos yritys pystyy luopumaan Goods Dominant Logicista ja ottamaan SDL:n käyttöön. Service Dominant Logic on malli, jonka mukaan asiakkaalle tuotettu arvo syntyy vaihdannassa, yhdessä asiakkaan kanssa tuottamalla. Perinteinen tuotelähtöinen GDL taas olettaa, että arvo syntyy jo tuotetta tai palvelua valmistettaessa.

GDL-yritykselle kauppa syntyy, kun tuote vaihtaa omistajaa. SDL-yritykselle tämä on vasta alku sille, että tuotetta tukevien palvelujen virta alkaa.

Lusch uskoo, että GDL on pysynyt valtavirran logiikkana näin pitkään, koska yritykset ovat voineet hallita tietoa. Hän väittää, että tiedon määrän lisääntyminen on tehnyt SDL:stä houkuttelevamman vaihtoehdon. Kun asiakkaat pääsevät keskustelemaan toistensa kanssa, asiantuntemuksen määrä ylittää kaiken aikaisemmin nähdyn tietomassan.

Hyppy ei ole helppo, mutta sosiaalisen CRM:n täydet hyödyt syntyvät vain jos yritys päästää irti tuotekeskeisyydestään, Lusch väittää.

Täydellisessä maailmassa yritys osaa luvat asiakkaalle riittävästi, mutta ei liikaa. Palvelu- tai tuotelupauksen täytyy olla riittävän houkutteleva, että se motivoi asiakkaat liikkeelle.

Toisaalta asiakastyytyväisyyden teorian mukaan asiakastyytyväisyys on todennäköisempää, kun odotukset pystytään ylittämään. Tästä näkökulmasta ei siis kannata luvata liikoja.

On mahdollista, että asiakkaan odotukset nousevat ajan mittaan, kun asiakkuus jatkuu. Tästä ei kuitenkaan ole tietääkseni tutkimusta.

Sen sijaan käytännön esimerkkejä asiakkaan odotuksista, etenkin epärealistisista, löytyy helposti. Asiakastyytyväisyyden kannalta yritys saattaa olla puun ja kuoren välissä, koska kaikkia odotuksia ei mitenkään ole realistista täyttää.

Mutta missä kulkee realististen ja epärealististen odotusten raja?